Den effektiva okunskapen

Vi håller ofta fast vid vår okunskap. Det är enklast så och motsatsen skulle störa vår självbild. Beteendet gör det möjligt att se förbi samhällets ojämlikhet trots att den syns tydligt på folkbibliotek, skriver Nick Johnson-Jones.

På folkbiblioteken möter medarbetare och besökare dagligen en mångskiftande ojämlikhet. En ojämlikhet som består av komplexa samband, med påtagliga konsekvenser för grupper och individer och deras möjligheter att delta i samhället. Jag tror att vi är många som ser ojämlikhet som något väldigt verkligt. Och trots att coronapandemin har dragit frågan om ojämlikhet till sin spets är det svårt för oss som samhälle att säga något om hur olika diskriminerings- och ojämlikhetsordningar faktiskt påverkar människors liv. Detta sker dessutom i ett samhälle som betonar vikten av kunskap och evidens. Hur kan det exempelvis vara så att du i databasen Kolada kan följa kommunernas och regionernas verksamheter från år till år, med cirka 5000 nyckeltal, och att vi ändå lyckas undvika att följa upp ojämlikhet och vet så ytterst lite om dess beskaffenhet?
Långtidsutredningen från 2019 har ojämlikhet som fokusområde och konstaterar att den ökat sedan början av 1980-talet och att ökningen i Sverige har varit stor i jämförelse med andra länder. Det är slutsatser som inte är kontroversiella, inte heller är jämlikhetsuppdraget som fastslås för offentlig sektor i en av grundlagarna omtvistat. Och ändå är det väldigt svårt att se hur den utveckling som pågår och hur många av de beslut som fattas kan bidra till ett mer jämlikt samhälle.

Sociologen och filosofen Renata Salecl har skrivit om hur kraftfullt vi håller fast i okunskap i relation till stora och svåra samhällsutmaningar. Att medge det trauma som ojämlikheten utgör för samhällskroppen är alltför plågsamt och skulle förstöra vår självbild. Okunskap, förnekelse och osynliggörande blir då oerhört viktiga strategier. Det har skrivits mycket om okunskapens ”bruksvärde” för organisationer, byråkratier och samhället i stort. Okunskap behöver alltså inte vara ett olycksfall i arbetet som åtgärdas med kunskap och fakta. Beslutsfattande blir oerhört mycket enklare för den som inte förhåller sig till komplexitet, olikheter i erfarenheter och positioner, eller beslutets konsekvenser. Beslutsfattaren blir snabbare och säkrare i sina beslut om dialog med dem som drabbas av konsekvenser uteblir, och om professionsexpertis och verksamhetskompetens inte deltar.
I offentlig sektor saknas det ofta verksamhetskompetens i ledningar och det går att göra chefskarriär helt frikopplat från verksamheternas möten med allmänhetens behov. Vi ser en styrning och ledning med fjärrkontroll, där den som styr, kontrollerar och granskar är allt mer avskuren från verksamheten som bedrivs.
Ett aktuellt exempel är då vuxenskolorna stängde för att minska spridning av covid-19 och utbildningen skulle ske på distans. Åtgärder behövde onekligen vidtas. Men hur hanterades konsekvenserna? Det finns fler elever i den svenska vuxenskolan än inom gymnasieskolan. Hur skulle alla elever, många förhållandevis resurssvaga, utan tillgång till dator, internet, digital kompetens, studie­miljöer, tillräckliga språkkunskaper eller andra förutsättningar som behövdes, hantera denna omställning?

Här tog folkbiblioteken ett oerhört stort ansvar och fick hantera den anstormning och de folksamlingar detta innebar.
Inom forskning har okunskapens bruksvärde kallats vid många namn: ”avsiktlig okunskap”, ”strategisk okunskap”, ”strukturell amnesi” för att nämna några exempel som jag stött på genom åren. Alla dessa begrepp berör en okunskap som underlättar en rådande (makt)ordning, skapar säkerhet där förhållanden egentligen är oklara och komplexa, bibehåller privilegier, bibehåller smickrande självbilder, skapar beslutsmässighet och effektivitet, etcetera.

Att prata om dumhet kan vara lite provocerande, men det är effektfullt i organisationsforskarna Mats Alvessons och André Spicers artikel A Stupidity-Based Theory of Organizations. Alvesson och Spicer berättar om en dumhet som stänger ned kritiska röster, stänger ned dialog mellan olika erfarenheter och uppfattningar och dialog mellan medarbetare på olika nivåer i organisationen. Den begränsar organisationens kognitiva förmågor och motverkar tvivel eller att rådande tillvägagångssätt och prioriteringar omprövas. Det hämmar lärandet, helt enkelt. Denna dumhet kan också innebära att tid inte ödslas på förklaringar och underlag vid beslut. Det bidrar till att organisationen kan fungera smidigt, i enlighet med rutiner, planer och tilldelade resurser. Den funktionella dumheten belönar också den förment lojale, den som inordnar sig och inte ifrågasätter.
Dessa olika former av okunskap och dumhet måste övervinnas om mönster ska brytas och ny kunskap produceras som rustar oss för att möta den ökande ojämlikheten.
Filosofen Gayatri Chakravorty Spivak har skrivit om det etiska och moraliska kravet att göra vår hemläxa som vi bör ställa på oss själva och vår omgivning. Det handlar om kritiska förhållningssätt, självreflexivitet och att vi i dialog med vår omgivning försöker översätta och förstå andras erfarenheter och livsvillkor. Detta är givetvis en ständigt pågående process, ett ständigt omkodande och tolkande.
Vi kommer alltid att misslyckas – skriver Spivak – men vi måste alltid ta vårt ansvar och försöka.
Utan ansvarstagande finns varken moral eller etik.