Vad händer när chefen är två?

9 feb 2021 • 10 min

Jenny Håkansson Hedberg och Ingela Tång gick från att vara chefer för varsin avdelning på Stockholms universitetsbibliotek till att gemensamt leda en sammanslagen sektion. Här berättar de om det delade ledarskapets svårigheter och vinster.

I januari 2019 började vi arbeta i ett delat, eller gemensamt, ledarskap av en stor sektion på Stockholms universitetsbibliotek. I den här texten beskriver vi arbetet som vi fortfarande är mitt i och vi ser därför denna text som ett slags utvärdering: Att tillsammans skriva en artikel om vår erfarenhet av delat ledarskap är kanske det slutgiltiga provet på vårt delade ledarskap?

Utgångspunkten har varit att jämföra vårt nuvarande arbetssätt med de mer traditionella formerna av ledarskap som vi båda har tidigare erfarenhet av. Andra utgångspunkter vi har med oss är aspekterna verksamhet och organisationskultur och hur dessa påverkas av olika slags ledarskap.

Från linjeorganisation till nätverksorganisation

Vi hade under flera års tid arbetat med att öka samarbetet över sektionsgränserna och befäst idén om att det viktiga i organisationen inte är vilken sektion man arbetar i utan vad man gör och hur samarbete kan ske i hela organisationen. I januari 2019 gick vi så från att vara fyra sektioner till två sektioner, men egentligen hade utvecklingen pågått under många år och förändringar gjorts kontinuerligt.

Vår chef föreslog parallellt med detta steg att vi skulle prova delat ledarskap i en sammanslagen stor sektion av våra två tidigare sektioner, Media respektive Kundservice. Han hade sett att vi arbetade bra tillsammans och uppfattade att vi hade en gemensam grundsyn i viktiga frågor runt ledarskap och organisation. Vi nappade direkt på idén och utformade en grundstruktur och påbörjade en gemensam handledning där vi under höstterminen 2018 byggde vår vision om den nya sektionen Användarstöd och media, utifrån ramarna vi fått.

Mellan de två tidigare sektionerna fanns i vissa delar en polarisering där man stundtals talade om varandra istället för med varandra. Detta trots att biblioteket alltså sedan många år arbetat medvetet för ett ökat samarbete mellan medarbetare inom hela organisationen. Syftet med att skapa den nya större sektionen var att ta bort den sektionsuppdelning som inte längre kändes relevant. Medarbetare inom de tidigare två sektionerna arbetade redan i sektionsöverskridande arbetsgrupper och sektionsuppdelningen upplevdes ibland mer som ett hinder än som ett stöd. Sammanslagningen var därför ett logiskt steg. För medarbetarna var tanken att den nya större sektionen skulle innebära bättre möjligheter att bredda och dela med sig av sin kompetens samt att samarbeta utifrån en gemensam förståelse av bibliotekets och universitetets uppdrag och mål för att genom det få en tydligare helhetsbild av verksamheten.

Vi har genom sammanslagningen gått från ett läge där man hade föreställningar om vad man jobbade med i de två respektive sektionerna, till att man idag har större kunskap, nyfikenhet och intresse av vad man gör i de olika arbetsgrupperna inom stora sektionen.

Det finns på samma sätt också en större förståelse för vad man gör i hela organisationen det vill säga i bibliotekets två sektioner (Användarstöd och media respektive Verksamhetsstöd och utveckling) som utgör hela biblioteksavdelningen. Vi jobbar över sektionsgränserna i alla delar där det upplevs som relevant. Ledningsgruppen arbetar för helheten utifrån våra gemensamma mål.

Vi har valt att inte ha en traditionell skiss av vår organisation utan låtit den växa fram utifrån hur verksamheten stöttar våra användare:

Vikten av att dela rum och andra insikter om delat ledarskap

  • 60 medarbetare delat på 2 inte är 30. Även om vi har delat på det personaladministrativa så att vi ansvarar för ungefär 30 medarbetare var så blir vi mer eller mindre engagerade i alla.
  • Vår kompetens breddas av att jobba nära varandra. Vi lär av varandra och vi kan dra nytta av varandras kompetenser.
  • Ett stort plus är att vi kan skratta tillsammans och att vi har liknande humor. Det gör att det blir ännu roligare på jobbet!
  • Vikten av att dela rum. Att det skulle bli så avgörande för ledarskapet i praktiken har överraskat. För våra medarbetare uppstår en visuell tydlighet och det blir enklare för oss att diskutera saker när de är aktuella, vi har en ständig informationsöverlämning, inget faller mellan stolar.
  • Vi pratar hellre om gemensamt ledarskap än delat då delat signalerar en uppdelning vi inte vill ha.

Den nya sektionen Användarstöd och media består av cirka 60 medarbetare och innefattar ganska skilda verksamhetsdelar, allt från förvärv och katalogisering, till lärandestöd, forskningsdata och användarmötet för att nämna några exempel på arbetsgrupper. Det är arbetsgrupperna som utgör den bärande grundidén i organisationen och mycket mandat och ansvar är delegerat till grupperna, för ett större ägandeskap av de egna frågorna.

Delat eller gemensamt ledarskap

Ett brett verksamhetsområde i kombination med ett stort antal medarbetare visar i sig på nödvändigheten i att vara två. Men sammanslagningen och att leda tillsammans är förstås ett medvetet val av arbetssätt. Ingången till vårt delade ledarskap är alltså den större sektionen som i sin tur skapades för att uppdelningen i olika sektioner ledde till onödig polarisering. Verksamhetsmässigt hänger alla delar ihop i den nya sektionen, och genom att alla arbetar i samma sektion finns heller inte den tidigare uppdelningen i ”vi” och ”dom”.  Att det sektionsavhängiga ”stuprörstänket” därmed upphört är självklart en av de största fördelarna för såväl organisationskultur och verksamhet. Alla (chefer såväl som medarbetare) tänker mer på verksamheten som en helhet nu. Polarisering mellan arbetsgrupper ser vi heller inte mycket av då grupperna förstås är betydligt mindre än de tidigare sektionerna och dessutom arbetar de allra flesta i flera grupper. Det leder istället till en förståelse för helheten och att informationsöverföring mellan grupperna sker på ett naturligt sätt.

Även om vi kallar vårt arbetssätt delat ledarskap eftersom det är en slags vedertagen term är det egentligen ett gemensamt ledarskap eller ett samledarskap vi har. Vi har ett gemensamt ansvar och beslutsfattande avseende alla delar, inte ett uppdelat. I delarna som rör personaladministration och formellt arbetsgivaransvar har vi däremot valt en tydlig uppdelning i halva sektionen var: varje medarbetare vet vem som är ”deras chef” rent formellt i frågor som rör till exempel semester, sjukskrivning/rehabilitering, lönesamtal och utvecklingssamtal.

Man skulle således kunna säga att vi delar på två sätt, ett vad gäller verksamhet och ett vad gäller administration/personal/arbetsgivarperspektivet. Är det något ärende som handlar om en specifik medarbetare finns alltså en självklar ansvarsfördelning i meningen vem av oss som ansvarar för att det blir gjort.

Alla strategiska resonemang runt till exempel prioriteringar eller resursfördelning görs gemensamt. Inte sällan ryms också strategiska ställningstaganden i de personaladministrativa delarna, om inte annat för att vi behöver göra lika och vi behöver hantera frågor på likartade sätt.

Vad gäller verksamhetsansvaret har vi ingen formell uppdelning av vare sig arbetsuppgifter oss emellan eller ansvarsområden. Våra mandat är exakt samma och vi rapporterar till samma överordnade chef. Hela arbetssättet handlar om vinsterna i att vara två på ett mer komplext plan än den rena fördelningen av arbetsuppgifter. Själva metoden är att vara två.

Ledarskapet är alltså gemensamt i meningen att vi delar på ansvar och beslutsfattande för helheten.  Det betyder inte att vi gör allt gemensamt, tvärtom så arbetsfördelar vi men när det gäller verksamhetsdelarna görs det inte enligt någon på förhand bestämd uppdelning. När det gäller de administrativa delarna och det som handlar om arbetsgivaransvaret finns däremot en uppdelning.

Delat arbetsrum och ökad tillgänglighet

En viktig förutsättning för vårt gemensamma ledarskap är att vi delar rum. Det känns numera som en grundsten i arbetssättet och var initialt ett viktigt sätt att synliggöra förändringen vi gick in i. Det finns ett stort värde i att sitta tillsammans för att det blir en tydlig visuell upplevelse av att ”chefen är två” och ett sätt att manifestera det delade ledarskapet.

Vad som ganska snabbt visade sig var att det ofta spelar mindre roll vem av oss en medarbetare pratar med. Om inte båda är på plats i rummet är chansen stor att i alla fall en är det. En fördel är alltså att en ansvarig chef oftare finns tillgänglig. Väldigt sällan behöver en av oss gå ut ur rummet för att en medarbetare bara vill prata med en av oss. Förvånansvärt ofta spelar det ingen roll att vi båda lyssnar, det gör heller alltså inget att man pratar med ”fel” chef, oavsett om det handlar om verksamhet eller de mer administrativa delarna. Behövs en överlämning till den andra chefen så ser vi till att den görs.

Att vi delar arbetskontor skapar – menar vi – en upplevelse i praktiken av ett delat ledarskap inte bara genom synliggörandet men också genom att vi tar del av varandras frågor, delar information och har ett pågående samtal om verksamhet och personalfrågor. Informationsöverföring om olika ärenden sker också smidigt och ”av sig själv” genom att vi sitter tillsammans.

De finns alltså både samarbetsvinster och medarbetarvinster enligt våra erfarenheter av att dela rum. Under coronakrisen har detta blivit tydligt då vi arbetat på distans och därmed saknar denna del av arbetssättet.

Att göra sig mindre ensam

Den traditionella chefsrollen, som vi båda har mångårig erfarenhet av, uppfattar vi som mer ensam och det blir lätt att man faller in i ”ett behov att vara duktig” i förhållande till såväl chefskollegor som medarbetare. Vårt nuvarande sätt att leda är mindre ensamt. Vi är två som driver frågorna, det blir i många delar mindre tungt, roligare och vi har samtidigt en känsla av att vi vid behov ”växeldrar”. Det är mindre ensamt när det stormar och när det gäller svåra frågor. Att dela på en arbetsbörda innebär inte alltid mindre jobb men skapar en känsla av att vi gör det tillsammans. Det är inte lika tungt att bära ett delat ansvar.

Innan vi gick in i det delade ledarskapet fick vi som nämnts möjligheten att tillsammans gå i handledning hos en organisationspsykolog. I handledningarna pratade vi om hur vi uppfattade varandras egenskaper och personligheter. Det var värdefullt att få sitta i strukturerade samtal och lära känna varandra bättre. Vi tror att det är mycket viktigt att ta tid till att klargöra saker innan man går ut i skarpt läge. Handledningen skapade ett ännu större förtroende för varandra såväl som personer men också kompetensmässigt. Vi kompletterar varandra, men är lika i de delar som är nödvändiga som till exempel grundläggande värderingar och människosyn. Vi har stort förtroende för varandra och är till exempel noga med att inte överpröva den andres beslut. Vi bejakar våra olika styrkor och använder dem.

Vi behöver i vårt arbetssätt formulera våra tankar för varandra och de behöver inte alls vara färdigtänkta utan snarare tvärtom. Vi tar oss tid att resonera om idéer och kommer gemensamt fram till beslut, strategier eller annat vi vill pröva. Det kan kanske verka ineffektivt att lägga så mycket tid på bollande och diskuterande men vi tror att besluten blir mer genomtänkta och grundade när vi fattar dem tillsammans. Det kräver också en del mod och en prestigelös inställning att dela med sig av ibland ogenomtänkta tankar. Vi vågar testa nya saker som vi kanske inte hade gjort om man hade varit ensam ansvarig.

I svårare situationer som till exempel kan gälla personalfrågor så är våra gemensamma erfarenheter och kompetenser en stor tillgång. Vi kan stötta varandra att tillsammans komma fram till hur vi ska hantera olika situationer. Ofta kan vi se på saker utifrån olika infallsvinklar och kan komma fram till lösningar som kanske inte skulle kommit fram om man suttit ensam med problemet.

Större sammanlagd kompetens och erfarenhet

Är den sammanlagda kompetensen och erfarenheten av två chefer större än den av en ensam chef? Ja, rimligtvis. Men är det skäl nog att införa delat ledarskap som arbetssätt? Det beror naturligtvis på vilken typ av verksamhet man leder, hur stor och bred den är. Är det en liten sammanhållen verksamhet med verksamhetsområden som är likartade finns det naturligtvis inget skäl för detta. Det är framför allt i en mer komplex verksamhet med stor bredd vi tror fördelarna med att vara två är som störst.

När båda är involverade i verksamhetens alla delar får båda en bild av och en kunskap om verksamheten i sin helhet. Genom det blir beslutsfattandet mer kvalitetssäkrat, eller mer genomarbetat. Vi stöter och blöter utifrån våra ibland olika perspektiv, istället för att bestämma ”ensam på kammaren”. Att inom en så omfattande verksamhet som vår stora sektion utgör, kunna vara två personer som gemensamt kan bolla idéer och tankar blir på så sätt positivt för verksamheten. Det finns två infallsvinklar i stället för en, två olika erfarenheter. Två chefer med olika personligheter, erfarenheter och kompetenser, med ett gemensamt ledarskap för en verksamhet ger förutsättningar för en mer dynamisk diskussion kring och utveckling av organisationen såväl som av verksamhet. Totalt sett tycker vi att vi har en bredare kompetens.

I varje given situation försöker vi dra nytta av att vi är två. Vi väljer ofta (men långt ifrån alltid) att båda två går på till exempel ett möte. När det sedan kommer till det som ska göras efter ett möte delar vi förstås upp jobbet. Det kan därför verka som att vi gör allt tillsammans och te sig ineffektivt att två gör samma sak, men så är det i själva verket inte. Vi delar upp efter kompetens eller tid. Vi kan också jobba med samma frågor men olika delar av dem. Om vi rakt av hade delat upp arbetsuppgifter eller arbetsgrupperna mellan oss hade vi lika väl kunnat ha varsin sektion. Det bästa är när båda är insatta i en fråga men någon jobbar mer operativt med den. I det läget behöver vi också kunna lita helt och fullt på varandra och på att den andra kan hantera frågan eller kommer att lösa uppgiften på utsatt tid. Ju mer vi delar upp desto mer menar vi går förlorat. Vi vill inte skapa nya gränser att jobba över eller kommunicera runt utan just vara tillräckligt insatta på en övergripande nivå, i allt.

Vilka är vinsterna och för vem?

Genom förändringen i och med den nya sektionen, det delade ledarskapet och arbetsgrupperna som bärande organisationsidé har all verksamhet synliggjorts för alla. Det har också blivit tydligt att allt hänger ihop, är lika ”mycket värt” och är en del av det gemensamma uppdraget mot våra användare. När den tidigare sektionsuppdelningen i Media respektive Kundservice inte längre finns kvar har stuprörstänkandet bytts mot en större helhetssyn på verksamheten. Det är den viktigaste skillnaden och en aspekt svår att komma åt på något annat sätt. Den ökade vi-känslan i organisationen menar vi i sin tur bidrar till ökad arbetsglädje och en större förståelse för helheten. Genom att vi som chefer har ett prestigelöst förhållningssätt gentemot varandra och visar att vi litar på varandra vill vi också vara förebilder för medarbetarna när de jobbar i arbetsgrupperna. Vi jobbar alla – medarbetare och chefer i hela organisationen – mot samma mål och har samma prioriteringar.

För oss som chefer upplever vi att uppdraget är mer komplext men mindre ensamt: vi avlastar varandra, agerar bollplank, stöttar varandra och kompletterar varandra. Helheten blir mindre sårbar med ett delat ansvar. Det är möjligen (åtminstone under första året) ett mer tidskrävande och definitivt ett mer ambitiöst sätt att leda en verksamhet. Vi behöver diskutera frågor för att komma till gemensamma beslut. Vi behöver också sätta ord på våra egna idéer och formulera oss runt dessa för att gemensamt komma framåt. Ledarskapsutvecklingen finns i en mening genom det inbyggd i arbetssättet. Ett delat ledarskap kräver både prestigelöshet, tillit och förtroende för varandra. För den chef som vill ”glänsa ensam” är detta inte arbetssättet. Men för den som å andra sidan är villig att jobba med sig själv och med sin utveckling som chef och människa finns fantastiska vinster. Delat ledarskap är både roligare och på samma gång i vissa aspekter svårare och mer krävande än ett mer traditionellt ledarskap. Det kräver ett visst mått av mod och en vilja att utvecklas i sitt ledarskap. Att det ställer enorma krav på samarbetsförmågan är ganska givet men kan man få till detta finns mycket att vinna för verksamhet och organisationskultur. För oss personligen känns det som ett modernt sätt att jobba med ledarskapsfrågor.

För verksamhet och medarbetare är skapandet av en större vi-känsla den viktigaste komponenten. Medarbetare har två att resonera med och det finns som vi sett en större chefstillgänglighet. Vår förhoppning är att vi genom vår arbetsglädje i arbetssättet och vår tilltro till medarbetarna, skapar ett engagemang som också genomsyrar arbetsgrupperna. Vi tror beslut fattas snabbare genom vårt arbetssätt i det delade ledarskapet. Medarbetare behöver inte gå till två olika chefer i två sektioner för beslut som rör delar som tidigare låg i de två sektionerna.

Vi har försökt beskriva och resonera runt vinsterna i arbetssättet, liksom framgångsfaktorerna för att få det att fungera. Vi har valt att inte fokusera på eventuella fallgropar eller negativa aspekter, som alldeles säkert finns i form av risk för ineffektivitet och ökad arbetsbelastning eller risk för en otydlighet gentemot medarbetare, helt enkelt eftersom vi inte har sett tillräckligt av dem. Vi räknar med att de finns, att de kommer och att vi hanterar dem när så sker.

Text: Jenny Håkansson Hedberg och Ingela Tång

0 kommentarer

Vad tycker du?

BIBLIOTEKSBLADETS POLICY FÖR KOMMENTARER

Som gäst på Biblioteksbladets webbplats är du välkommen att kommentera och diskutera. Vi förväntar oss att tonen i kommentarerna är respektfull och att de håller sig till ämnet.

Vi raderar kommentarer som innehåller grovt språk, rasism, sexism, trakasserier, personliga påhopp, förtal, skvaller och lögner liksom ogrundade spekulationer om enskilda eller särskilda folkgrupper, samt kommentarer som inte håller sig till ämnet. Detsamma gäller länkar till ovanstående. Den som gör ett inlägg som strider mot gällande lagar kan personligen bli ansvarig för detta.

Vill du komma i kontakt med redaktionen direkt går det också bra att e-posta till bbl@a4.se.


Senaste nytt

Digitalisering

Utmaning: Likvärdighet för digitala tjänster

Tre år har gått och projektet Digitalt först med användaren i fokus är avslutat. I slutrapporten konstateras att biblioteken måste fortsätta jobba för ökad likvärdighet för de digitala tjänster som erbjuds, sade riksbibliotekarie Karin Grönvall vid slutkonferensen.

25 feb 2021 • < 1 min

Ledare

Ett år med pandemin

Samma virus och smitta, men så olika sätt att agera. Tid och distans kanske kommer att göra det möjligt att förstå vad som egentligen var det mest rimliga.

24 feb 2021 • 2 min

Debatt

Replik: Faktafel i debatt om filterbubblor

När Mattias Beijmo kritiserar forskningen om sociala medier och polarisering och hävdar att filterbubblor visst finns, beskriver han i själva verket motsatsen av filterbubblor. Enligt Peter M Dahlgren innehåller artikeln flera faktafel.

24 feb 2021 • 3 min

Debatt

Farligt att blunda för bubblorna

Sociala medier polariserar åsiktsbildningen. Den som väljer att inte se det slår in på en riskabel väg, skriver författaren och digitaliseringsexperten Mattias Beijmo.

23 feb 2021 • 3 min